Warum Universitätskliniken ein eigenes Managementmodell benötigen

Versorgung, Ausbildung, Forschung, Überweisungswege und finanzielle Nachhaltigkeit in einem System führen

Universitätskliniken nur als große Krankenhäuser mit vielen Betten oder moderner Technik zu beschreiben, greift zu kurz. Sie behandeln Patienten, bilden Ärzte und weitere Gesundheitsberufe aus, bieten fachärztliche Weiterbildung, betreiben Forschung, entwickeln neue Diagnose- und Therapieverfahren und dienen häufig als Referenzzentren für die schwierigsten Fälle des Gesundheitssystems.

Ihre Führungsaufgabe reicht daher über den Betrieb eines klassischen Krankenhauses hinaus. Die OECD-Studie zur tertiären Versorgung von 2026 beschreibt diese Verbindung akademischer Funktionen als „dreifachen Auftrag“: Gesundheitsversorgung, medizinische Ausbildung und Forschung.

Die OECD betont auch, dass tertiäre Leistungen wegen ihrer Multidisziplinarität, Ressourcenintensität und raschen technologischen Entwicklung nur schwer in Standardvergütungen passen [1]. Hier liegt ein grundlegender Grund für eine eigene Governance- und Finanzierungsarchitektur.

Eine Universitätsklinik zu führen bedeutet, die heutige Versorgung, die Fachkräfteentwicklung und die künftige wissenschaftliche Kapazität zugleich zu gestalten.

Warum unterscheidet sich das Patientenprofil?

Tertiäre und akademische Zentren versorgen insbesondere Menschen, die hoch spezialisierte Expertise, moderne Technologie und multidisziplinäre Entscheidungen benötigen. Die OECD nennt komplexe und schwere Erkrankungen, Organtransplantationen, Neurochirurgie, Herzchirurgie, moderne Krebsbehandlung, seltene Erkrankungen, Intensivmedizin und spezialisierte Diagnostik [1].

Auch das internationale Netzwerk akademischer Gesundheitszentren AAHCI beschreibt Einrichtungen, die sich auf besonders schwierige Diagnosen und Behandlungen spezialisieren und zugleich künftige Gesundheitsfachkräfte ausbilden [3].

Dadurch kann der Anteil fortgeschrittener, seltener, mehrfach erkrankter, therapieresistenter oder zuvor in anderen Zentren behandelter Patienten steigen. Die Verallgemeinerung „Jeder Patient ist schwer krank“ wäre falsch. Die Rolle als Referenzzentrum erhöht jedoch naturgemäß Fallkomplexität und Ressourcenbedarf.

Selbst zwei Patienten mit derselben Diagnose können sehr unterschiedliche Ressourcen beanspruchen. Daraus folgt ein wichtiger Grundsatz: Hohe Kosten bedeuten nicht immer Ineffizienz. Sie können der Preis dafür sein, die schwierigsten Fälle mit moderner Technik und besonderer Expertise zu behandeln.

Eine Bewertung allein nach Erlös je Patient, Aufenthaltsdauer oder Abteilungsrentabilität kann deshalb irreführen.

Ohne funktionierende Überweisungswege wird der Auftrag geschwächt

Universitätskliniken benötigen funktionierende Überweisungen und Rücküberweisungen zwischen Versorgungsstufen. Die WHO sieht die Primärversorgung als ersten Kontaktpunkt und die Weiterleitung bei Bedarf als Teil ihrer Koordinationsaufgabe [2]. Die OECD weist darauf hin, dass tertiäre Versorgung in vielen Systemen über Überweisungen von Allgemeinärzten oder Einrichtungen der zweiten Stufe erreicht wird [1].

Primärversorgung sollte Prävention, Früherkennung, viele chronische Erkrankungen und grundlegende Behandlungen möglichst wohnortnah leisten. Die zweite Stufe übernimmt reguläre fachärztliche Versorgung, häufige Operationen und große Teile der allgemeinen Krankenhausversorgung.

Die Kernkapazität der Universitätsklinik sollte für Fälle bleiben, die dort nicht gelöst werden können und hoch spezialisierte sowie multidisziplinäre Versorgung brauchen.

Unkontrollierter Zustrom von Routinefällen schafft nicht nur Überfüllung. Er kann Zeit für komplexe Fälle reduzieren, Forschung verdrängen, Hochtechnologie für Routinen binden, Wartezeiten verlängern und den Zugang tatsächlicher Referenzpatienten erschweren.

Wenn Routinefälle leichter Erlöse erzeugen, kann eine Einrichtung zur Finanzierung ihres akademischen Auftrags zunehmend von einfachen Fallzahlen abhängig werden.

Die OECD beschreibt dieses Anreizrisiko am Beispiel Sloweniens: Unterscheiden institutionelle Zuschläge nicht ausreichend zwischen elektiven Routineeingriffen und hoch komplexen Fällen, entstehen Querfinanzierungen zwischen rentablen Routinen und spezialisierten Leistungen [1].

Überweisungswege sind somit kein bloßer bürokratischer Zugangsschutz, sondern ein Instrument für richtige Ressourcenverteilung und den Erhalt des akademischen Auftrags. Je stärker erste und zweite Versorgungsstufe sind, desto besser kann die Universitätsklinik ihre eigentlichen Aufgaben erfüllen.

Universitätskliniken wenden nicht nur vorhandene Therapien an

Akademische Krankenhäuser sollen neue Therapien erforschen, klinische Studien durchführen, Arzneimittel und Geräte bewerten, Referenzstrukturen für seltene Erkrankungen schaffen, personalisierte Medizin und Genomik entwickeln sowie KI und Biotechnologie in die Klinik übertragen.

Die OECD betont ihre zentrale Rolle in klinischer und translationaler Forschung sowie bei neuen Behandlungen [1]. Die wirtschaftliche Logik unterscheidet sich dabei von Routineversorgung: Projekte können Jahre dauern, Wissen ohne kommerzielles Produkt schaffen oder erst nach vielen Versuchen neue Therapieoptionen eröffnen.

Forschung allein nach ihrem Erlös im laufenden Jahr zu bewerten, schwächt diesen Auftrag.

Die Charité – Universitätsmedizin Berlin verdeutlicht die Dimension. Nach ihren Daten für 2025 arbeitete sie an vier Campus mit ungefähr 100 Kliniken und Instituten, 3.293 Betten, 25.256 Beschäftigten sowie 5.882 Forschenden und Ärzten. Sie bildete 10.199 Studierende aus und erhielt ungefähr 292,5 Millionen Euro Drittmittel [7].

Das ist mehr als ein Krankenhaus: ein akademisches Gesundheitssystem, das Versorgung, Ausbildung, Forschung und Innovation in einem Ökosystem führt.

Finanzrisiko: Drei Aufgaben können nicht von einer Einnahmequelle leben

Ein zentrales Strukturproblem ist die Differenz zwischen Versorgungserlösen und den Kosten des akademischen Auftrags. Komplexe Patienten benötigen möglicherweise mehr Spezialisten, Konsile, längere Aufenthalte, teure Arzneimittel und Geräte sowie aufwendige Labor- und Bildgebungsleistungen.

Gleichzeitig finanziert die Einrichtung Studierenden- und Facharztausbildung, Forschung, Labore, Datenmanagement, Ethikverfahren, Studienorganisation und wissenschaftliches Personal.

Die AAMC-Arbeiten zum „Funds Flow“ akademischer Systeme beschreiben ähnliche Fragen: Wer erzeugt klinische Erlöse, wie viel fließt in Ausbildung und Forschung und wie werden Mittel zwischen den Aufgaben verteilt? Engere klinische Margen und steigende akademische Kosten machen strategisch abgestimmte Finanzströme besonders wichtig [8].

Es gibt zwei Gegenrisiken. Erstens kann maximale Gewinnorientierung wie in einem klassischen Unternehmen dazu drängen, teure komplexe Fälle, Ausbildung und Forschung zu meiden. Zweitens kann der akademische Auftrag als Begründung dienen, finanzielle Disziplin zu vernachlässigen.

Eine dauerhaft defizitäre Einrichtung, die Schulden nicht bedienen, Geräte nicht erneuern oder Personal nicht entwickeln kann, erfüllt ihren wissenschaftlichen Auftrag ebenfalls nicht nachhaltig.

Das richtige Ziel ist daher finanziell nachhaltige Wertschöpfung, nicht maximaler Gewinn. Positive Betriebsergebnisse sollten möglich sein. Überschüsse dienen jedoch vorrangig der Reinvestition in Qualität, Personal, Forschung, Ausbildung und Technologie statt einer Ausschüttung an Kapitalgeber.

Der akademische Aufwand wird international gesondert finanziert

Internationale Beispiele zeigen, dass Ausbildung und Forschung nicht vollständig gewöhnlichen Versorgungstarifen überlassen werden.

Nach der OECD-Studie von 2026 unterstützt Frankreich Ausbildung, Forschung, Referenzaufgaben und Innovation über MERRI. 2023 betrug diese Finanzierung 5,91 Milliarden Euro, ungefähr 5,8 Prozent des Krankenhausbudgets. Davon entfielen 1,53 Milliarden Euro auf Ausbildung [1].

In Österreich werden zusätzliche Kosten aus Ausbildung und Forschung über den „Klinischen Mehraufwand“ (KMA) berücksichtigt. Beim AKH Wien bestehen ergänzend zum globalen Krankenhausbudget KMA-Komponenten für Investitionen, Zahlungsmittel und klinisches ärztliches Personal [1].

Diese Modelle müssen nicht unverändert kopiert werden. Entscheidend ist das Prinzip: akademische Mehrkosten sichtbar machen und gesondert finanzieren.

Das schafft auch Transparenz. Vermischen sich Versorgungs-, Ausbildungs- und Forschungskosten, ist nicht erkennbar, welche Aufgabe welche Ressourcen nutzt. Eine tatsächliche Effizienzanalyse wird schwierig. Aufgabenbezogene Kostenrechnung sollte deshalb ein grundlegendes Führungsinstrument sein.

Mehrere Finanzierungsquellen und klare Aufgabenbezüge

Wird die gesamte Finanzierung an Patientenerlöse gebunden, können akademische Aufgaben und finanzielle Anreize kollidieren.

Eine tragfähigere Struktur verbindet Versorgungserlöse, öffentliche Ausbildungsförderung, Forschungsfonds, nationale und internationale Projektmittel, klinische Studien, Kooperationen mit der Industrie, Technologietransfer, geistiges Eigentum, Spenden und Philanthropie.

Forschungs- und Projektentwicklung müssen professionalisiert werden. Forschende allein genügen nicht. Eine professionelle Forschungs- und Innovationsstelle sollte Projekte entwickeln, Fördermöglichkeiten verfolgen, Budgets erstellen, Partnerschaften aufbauen und Verträge sowie geistiges Eigentum steuern.

Die Einrichtung sollte nicht nur auf Ressourcen warten, sondern Projekte mit messbarer Wirkung entwerfen und finanzieren können.

Philanthropie ist Partnerschaft im Auftrag, nicht bloße Defizitdeckung

Starke akademische Systeme pflegen freiwillige Unterstützung durch Gesellschaft, Alumni, Stiftungen und Unternehmen. Diese kann konkrete Ziele fördern: Forschungszentren, Stipendien, neue Therapien, Kindergesundheit, Krebs, seltene Erkrankungen, Simulation oder Nachwuchsforschung.

Mayo Clinic beschreibt Philanthropie als Unterstützung für Versorgung, wegweisende Forschung und die Ausbildung künftiger Führungskräfte [10]. Das NUHS in Singapur verwaltet Spenden für Forschung, Ausbildung und Patientenprogramme über den registrierten NUHS Fund mit Governance- und Kontrollmechanismen [6].

Der Grundsatz lautet: Philanthropie ist keine ungeplante Budgetrettung, sondern freiwillige Partnerschaft für einen klar definierten Gesundheits- und Wissenschaftsauftrag.

Universitätskliniken brauchen deshalb professionelle Fördermittel- und Fundraisingkompetenz. Statt „Unser Krankenhaus braucht Geld“ sind Projekte mit Ziel, Budget, Dauer, Patienten- und Gesellschaftsnutzen, Erfolgskriterien und Nachhaltigkeitsmodell erforderlich.

Beispiele sind genomische Diagnostik seltener Erkrankungen, ein spezialisiertes Schlaganfallzentrum, ein Forschungsfonds für Kinderkrebs, KI-gestützte Früherkennung oder ein Simulationszentrum für Gesundheitsberufe.

Die richtige Reihenfolge ist: Projekt entwickeln, Wirkung definieren, finanzieren, messen und Ergebnisse transparent der Gesellschaft sowie den Unterstützern zeigen.

Wertorientierte Führung: Erfolg über Rentabilität hinaus

Finanzielle Disziplin bleibt unverzichtbar. Erfolg kann jedoch nicht nur Umsatz oder Betriebsgewinn bedeuten. Michael Porters Wertansatz betrachtet Gesundheitsergebnisse gemeinsam mit den Ressourcen, die zu ihrer Erzeugung benötigt werden [11].

Für Universitätskliniken ist dieser Rahmen zu erweitern. Ihr Wert umfasst klinische Ergebnisse, Patientensicherheit, Gesundheitsgewinn bei komplexen Fällen, ausgebildete Fachkräfte, Forschung und Publikationen, Studien, neue Therapien und Technologien, gesellschaftlichen Beitrag, Zugang sowie finanzielle Nachhaltigkeit.

Ausbildung und Forschung aus dem Leistungsbild zu streichen und nur Versorgungserlöse zu messen, entfernt die Einrichtung von ihrem Auftrag.

Was bedeutet ein eigenes Managementmodell?

Ein eigenes Modell bedeutet keine Befreiung von finanzieller und operativer Disziplin. Ein komplexerer Auftrag verlangt vielmehr professionellere und transparentere Führung.

Befugnisse und Verantwortung von Universitätsleitung, medizinischer Fakultät und Dekanat, Krankenhausleitung, ärztlicher Leitung, Fachabteilungen und Forschungsstrukturen müssen klar definiert werden.

Akademische Freiheit bleibt geschützt, während Patientensicherheit, Qualität, Budget, Personal und Betrieb nach institutionellen Standards geführt werden.

Johns Hopkins Medicine verbindet seit 1997 die Führung von medizinischer Fakultät und Gesundheitssystem in einer integrierten Governance, die Versorgung, Forschung und Ausbildung gemeinsam unterstützt [4].

Das National University Health System (NUHS) in Singapur beschreibt sich ausdrücklich als integriertes akademisches System mit diesem dreifachen Auftrag. Gleichzeitig übernimmt es eine regionale Versorgungsrolle mit Krankenhäusern, Spezialzentren, Polikliniken und gemeindenahen Anbietern [5].

Es zeigt, dass Überweisungsnetz und akademisches Zentrum als unterschiedliche Stufen desselben Systems gemeinsam geführt werden können.

Welches Modell eignet sich für Türkiye?

Türkiye sollte Universitätskliniken aus der Perspektive eines akademischen Gesundheitssystems betrachten, statt sie in ein einheitliches klassisches Krankenhausleistungsmodell zu zwängen. Größe, Eigentum und regionale Rolle unterscheiden sich, eine gemeinsame Grundarchitektur ist dennoch möglich.

Erstens: Überweisung und Rücküberweisung stärken. Routinefälle sollten weitgehend in erster und zweiter Stufe gelöst werden, um Zugang für komplexe Referenzfälle zu sichern. Elektronische Überweisungen, Telekonsultationen, gemeinsame klinische Protokolle und regionale Netze können helfen. Patienten sollen nicht abgewiesen, sondern zur richtigen Stufe geleitet werden.

Zweitens: Vier Aufgaben finanziell sichtbar machen: klinische Versorgung, Ausbildung, Forschung sowie Referenz- und Hochtechnologiekapazität. Vergütung sollte Fallkomplexität berücksichtigen; akademische Mehrkosten brauchen gesonderte Budgets. Querfinanzierung muss transparent sein, einschließlich der Frage, welche Leistungsbereiche welche akademischen Aufgaben unterstützen.

Drittens: Professionelle Führung stärken. Akademische Leitung und Gesundheitsbetriebsführung sind keine Alternativen. Ein starkes Modell verbindet Wissenschaftler mit professionellen Managern, die akademische Kultur, klinische Systeme, Finanzen, Personal, Qualität, Technologie, Forschung und Betrieb verstehen.

Viertens: Professionelle Strukturen für Forschung, Projektentwicklung, Studien, Technologietransfer, internationale Mittel und Philanthropie schaffen. Ressourcenvielfalt darf nicht von persönlichen Beziehungen abhängen. Spenden müssen ethisch, transparent und nachvollziehbar definierten Projekten zugeordnet werden.

Schließlich: Leistung neu definieren. Bettenauslastung, ambulante Kontakte, Operationen und Einnahmen sind wichtig, reichen aber nicht aus. Ergebnisse komplexer Fälle, Mortalität, Komplikationen, Sicherheit, Ausbildungsqualität, Forschungsmittel, Studien, wissenschaftliche Ergebnisse, Technologietransfer, Zugang von Referenzpatienten, Patientenerfahrung und gesellschaftliche Wirkung gehören auf dasselbe Führungsdashboard.

Die tatsächliche Bilanz einer Universitätsklinik

Universitätskliniken können zu den teuersten Einrichtungen gehören. Richtig geführt können sie zugleich den höchsten strategischen Wert schaffen: Sie behandeln heute, bilden die Ärzte und Spezialisten von morgen aus, erforschen neue Therapien, bieten Hoffnung für schwierige Fälle, entwickeln Technologien und stärken wissenschaftliche Kapazität.

Finanzielle Nachhaltigkeit und akademischer Auftrag sind deshalb keine gegensätzlichen Ziele. Funktionierende Überweisungswege, aufgabenbezogene Finanzierung, professionelle Governance, Forschungsgelder, Projektkompetenz, transparente Philanthropie und wertorientierte Leistungsmessung können beide gegenseitig stärken.

Erfolg misst sich nicht an möglichst vielen behandelten Menschen, sondern am spezialisierten Nutzen für Patienten, die die Einrichtung tatsächlich brauchen, an qualifizierter Ausbildung und am Beitrag zu künftigen Therapien.

Die wahre Bilanz umfasst mehr als das Jahresergebnis: gerettete Leben, ausgebildete Menschen, geschaffenes Wissen und den Wert, der dem Gesundheitssystem der Zukunft hinterlassen wird.

Behlül Ünver Präsident der Plattform für weltweiten Gesundheitstourismus

Quellen

1. Lorenzoni, L. (2026). Best practice in the regulation and financing of tertiary care based on case studies from five OECD Countries: Lessons for Slovenia. OECD Health Working Papers, Nr. 191. DOI

2. World Health Organization (2022). Primary health care – Questions and answers. WHO

3. AAMC. Alliance of Academic Health Centers International (AAHCI). Academic health centers and systems. AAMC

4. Johns Hopkins Medicine. Leadership – integrated governance. Johns Hopkins

5. NUHS, Singapur. Who We Are – Academic Health System and Regional Health System. NUHS

6. NUHS, Singapur. About NUHS Fund. NUHS Fund

7. Charité – Universitätsmedizin Berlin. Facts & Figures 2025. Charité

8. AAMC (2018). Funds flow: What you need to know. AAMC

9. AAMC. Patient Care Data Snapshots – teaching hospitals, complex care and hospital financing. AAMC

10. Mayo Clinic. Philanthropy / Giving to Mayo Clinic. Mayo Clinic

11. Porter, M. E. (2010). What Is Value in Health Care? New England Journal of Medicine, 363, 2477–2481. DOI