لماذا تحتاج مستشفيات الجامعات إلى نموذج إدارة مستقل؟

إدارة الخدمة والتعليم والبحث وسلسلة الإحالة والاستدامة المالية في نظام واحد

وصف مستشفيات الجامعات بأنها مستشفيات ذات أسرة كثيرة أو تقنية متقدمة فقط قاصر. فهي تعالج المرضى، وتُعد الأطباء والمهنيين، وتقدم التدريب التخصصي، وتنتج الأبحاث، وتطور التشخيص والعلاج، وغالبًا تكون مرجعًا للحالات الأكثر تعقيدًا التي لا يحلها النظام الصحي. لذلك، تتجاوز مشكلة إدارتها تشغيل مستشفى تقليدي.

تسمي دراسة منظمة التعاون والتنمية الاقتصادية لعام 2026 هذه البنية في مؤسسات الرعاية الثالثية المندمجة أكاديميًا «المهمة الثلاثية»: الرعاية والتعليم الطبي والبحث. وتؤكد أن تعدد تخصصات الرعاية وكثافة مواردها وسرعة تغيرها التقني تجعلها لا تنسجم بسهولة مع آليات الدفع المعتادة [1]. وهذا جوهر الحاجة إلى حوكمة وتمويل مستقلين.

إدارة مستشفى جامعي تعني إدارة حاضر النظام الصحي وكوادره وقدرته العلمية المستقبلية معًا، إلى جانب المستشفى نفسه.

لماذا يختلف المرضى في مستشفيات الجامعات؟

من وظائف المراكز الثالثية والأكاديمية إدارة الحالات التي تحتاج تخصصًا وتقنية متقدمين وقرارات متعددة التخصصات. وتذكر المنظمة الأمراض المعقدة والشديدة وزرع الأعضاء وجراحة الأعصاب والقلب وعلاجات السرطان المتقدمة والأمراض النادرة والعناية المركزة والتشخيص المتقدم [1]. وتصف شبكة AAHCI المراكز الأكاديمية بأنها تتخصص في أصعب التشخيصات والعلاجات، وتعد الأجيال القادمة من المهنيين أيضًا [3].

لذلك قد تزيد طبيعيًا الحالات المتقدمة والنادرة ومتعددة الأمراض وغير المستجيبة للعلاج المعتاد أو المعالجة سابقًا في مراكز أخرى. ولا يصح التعميم بأن «كل مريض شديد»، لكن طبيعة المركز المرجعي ترفع التعقيد والموارد. وحتى مريضان بالتشخيص نفسه قد يستهلكان موارد مختلفة تمامًا.

وهنا يظهر مبدأ إداري مهم: ليست كل تكلفة مرتفعة ضعفًا في الكفاءة. فقد تكون ثمن علاج أصعب مريض بأحدث تقنية وأقوى تخصص. ولذلك، قد يكون تقييم المستشفى بدخل المريض أو مدة الإقامة أو ربحية القسم وحدها مضللًا.

دون سلسلة إحالة، تتآكل مهمة المستشفى الجامعي

تحتاج هذه المستشفيات إحالة وإحالة عكسية فاعلتين بين مستويات النظام. وتضع منظمة الصحة العالمية الرعاية الأولية أول نقطة اتصال، وتعد التوجيه عند الحاجة إلى الثانية أو الثالثة جزءًا من دورها التنسيقي [2]. وتؤكد منظمة التعاون أن الوصول للثالثة غالبًا عبر إحالة الطبيب العام أو المستوى الثاني [1].

يجب أن تحل الأولية الوقاية والتشخيص المبكر وجزءًا كبيرًا من الأمراض المزمنة والعلاجات الأساسية قرب مكان العيش. وتتحمل الثانية التخصصات المعتادة والجراحات الشائعة والرعاية العامة. وتُخصص قدرة المستشفى الجامعي أساسًا لما لا يحله المستويان ويتطلب تخصصًا متقدمًا ونهجًا متعدد التخصصات.

التدفق غير المنضبط للحالات الروتينية وقليلة التعقيد لا يسبب الازدحام فقط، بل يقلل وقت الأكاديميين للحالات المعقدة، ويهمش البحث، ويستهلك التقنية المتقدمة، ويطيل الانتظار، ويصعب إتاحة المرجع. وإذا حفز التمويل الروتيني الأسهل إيرادًا، قد تعتمد المؤسسة تدريجيًا على حجمه لتمويل مهمتها الأكاديمية.

هذا خطر الحوافز الذي تذكره المنظمة في سلوفينيا: حين لا يفصل الدفع الإضافي المؤسسي بما يكفي الروتيني الاختياري عن المعقد الحقيقي، ينشأ تمويل متبادل بين الخدمات الروتينية المربحة والمتخصصة المتقدمة [1]. فسلسلة الإحالة أداة لتخصيص الموارد وحماية المهمة، لا ضبط دخول بيروقراطي فقط.

كلما قويت الرعاية الأولية والثانوية، استطاع المستشفى الجامعي التركيز أكثر على مهمته.

المستشفى الجامعي لا يطبق العلاج القائم فقط

يميزه عدم الاكتفاء بالمعلوم اليوم. يُتوقع منه بحث العلاج الجديد وإجراء الدراسات وتقييم الأدوية والأجهزة وبناء مرجع للأمراض النادرة وتطوير الطب الشخصي والجينوم ونقل الذكاء الاصطناعي والتكنولوجيا الحيوية للعيادة. وتؤكد المنظمة دوره المركزي في البحث السريري والانتقالي وتطوير العلاج [1].

يختلف منطق هذه الأنشطة الاقتصادي عن الروتيني. لا تظهر نتيجة البحث دائمًا سريعًا؛ فقد تستمر مشروعات سنوات، أو تنتج معرفة بلا منتج تجاري، أو تفتح علاجًا بعد مئات التجارب. وتقييم الميزانية بسؤال «كم إيراد هذا العام؟» وحده يضعف المهمة العلمية.

شارتيه ببرلين مثال قوي للحجم. وفق بيانات 2025، عملت في أربعة حُرُم ونحو 100 قسم ومعهد و3,293 سريرًا و25,256 موظفًا و5,882 باحثًا وطبيبًا، وعلمت 10,199 طالبًا، وحصلت على نحو 292.5 مليون يورو تمويل بحثي من أطراف ثالثة [7]. إنها نظام صحي أكاديمي يدير الرعاية والتعليم والبحث والابتكار في منظومة واحدة، إلى جانب المستشفى.

الخطر المالي: لا تستدام ثلاث مهام بمصدر واحد

من أهم المشكلات الهيكلية عدم توافق إيراد الخدمة مع تكلفة المهمة الأكاديمية. فقد يحتاج المعقد متخصصين واستشارات وإقامة وأدوية وأجهزة ومختبرات وتصويرًا أكثر. وبالتزامن، تمول المؤسسة الطلاب والمقيمين والبحث والمختبر والبيانات والأخلاقيات والتنظيم البحثي والباحثين.

تصف دراسات AAMC لتدفق الأموال مشكلة مماثلة: مَن ينتج الإيراد، وكم يُنقل للتعليم والبحث، وكيف توزع الموارد بين المهام؟ ومع ضيق الهوامش السريرية وارتفاع التكلفة الأكاديمية، تزداد أهمية توافق التدفق المالي والاستراتيجية [8].

هناك خطران متطرفان: إجبار المؤسسة على أقصى ربح بمنطق تجاري تقليدي، مما يضغط لتجنب المعقد عالي التكلفة ومنخفض العائد والتعليم والبحث؛ أو تهميش الانضباط المالي باسم المهمة الأكاديمية. فمؤسسة تخسر باستمرار ولا تدير الدين أو تجدد الأجهزة أو تطور الموظفين لا تستدام علميًا أيضًا.

لذلك، الهدف الصحيح ليس «أقصى ربح»، بل إنتاج قيمة مستدامة ماليًا. ينبغي تحقيق نتيجة تشغيلية إيجابية، لكن يعاد استثمار الفائض في الجودة والكوادر والبحث والتعليم والتقنية، لا توزيعه للمساهم. وهذا إطار أنسب للاستدامة المؤسسية الأكاديمية.

العالم يعترف بتكلفة المهمة الأكاديمية بتمويل مستقل

تظهر الأمثلة أن عبء التعليم والبحث لا يُترك كله لتعرفة الخدمة. وفق دراسة 2026، تدعم فرنسا التعليم والبحث والمرجعية والابتكار بآلية MERRI. وبلغت في 2023 نحو 5.91 مليارات يورو، أي 5.8% من ميزانية المستشفيات، منها 1.53 مليار للتعليم [1].

وفي النمسا، تُغطى التكاليف الإضافية الأكاديمية بآلية Klinischer Mehraufwand (KMA). فمثلًا توجد لـAKH Vienna مكونات استثمار ونقد وتكلفة أطباء سريريين إضافة إلى الميزانية العامة [1]. لا يلزم نسخ الأمثلة حرفيًا؛ المهم إظهار العبء وتمويله مستقلًا.

ويضمن ذلك الشفافية أيضًا. عند اختلاط تكلفة الخدمة والتعليم والبحث لا تُعرف الموارد المستهلكة لكل مهمة، ولا يمكن تحليل الكفاءة الحقيقي. لذا، «محاسبة التكلفة بحسب المهمة» أداة أساسية.

الحل: تمويل متعدد المصادر وبحسب المهمة

ربط التمويل كله بالمريض يصادم المهام الأكاديمية والحوافز. يجمع الهيكل الأنسب إيراد الخدمة ودعم التعليم العام والأبحاث والمنح الوطنية والدولية والدراسات السريرية وتعاون الجامعة والصناعة ونقل التقنية والملكية الفكرية والتبرعات والعمل الخيري في منظومة واحدة.

يجب احتراف البحث وتطوير المشروعات خصوصًا. وجود علماء وحده لا يكفي؛ نحتاج مكتبًا محترفًا يطور المشروعات ويرصد التمويل ويعد الميزانية والشراكات ويدير العقود والملكية. وتتحول المؤسسة من انتظار الموارد إلى تصميم مشروعات قابلة لقياس الأثر وتمويلها.

التبرع والعمل الخيري شراكة مهمة، لا سد عجز

من سمات الأنظمة الأكاديمية القوية الدعم التطوعي المجتمعي. يستطيع الأفراد والخريجون والمؤسسات والشركات دعم أهداف محددة: مراكز بحث ومنح وعلاجات وصحة أطفال وسرطان وأمراض نادرة ومحاكاة وإعداد باحثين.

توضح Mayo Clinic دعم العمل الخيري للخدمة والبحث الرائد وإعداد قادة الصحة [10]. وتدير NUHS السنغافورية التبرعات للبحث والتعليم والمرضى عبر NUHS Fund المسجل مستقلًا، بحوكمة ورقابة داخلية [6]. فالمبدأ شراكة تطوعية بمهمة صحية علمية محددة جيدًا، لا علاج عجز غير مخطط.

لذلك، يجب بناء قدرة محترفة لتطوير الموارد وجمع التبرعات. لا تكون المطالب مجردة مثل «نحتاج مالًا»، بل مشروعات بأهداف وميزانية ومدة وأثر ومؤشرات واستدامة، مثل تشخيص جينومي للنادر ومركز سكتات متقدم وصندوق سرطان الأطفال وتشخيص مبكر بالذكاء الاصطناعي ومحاكاة للمهنيين. وهي قابلة للتمويل وذات أثر علمي واجتماعي.

الترتيب الصحيح: تطوير المشروع، وتحديد الأثر، والتمويل، والقياس، وإظهار النتائج بشفافية للمجتمع والداعم.

الإدارة بالقيمة: قياس النجاح الصحيح وراء الربحية

الانضباط المالي ضروري، لكن ليس الإيراد أو الربح التشغيلي المؤشر الوحيد. يقيّم Michael Porter القيمة بالنتائج الصحية والموارد اللازمة معًا [11]. ويجب توسيع الإطار في المستشفى الجامعي.

تُقاس قيمة المركز بنتائجه والسلامة ومكاسب المعقد والمهنيين المدربين والنشر والبحوث والدراسات والعلاجات والتقنيات الجديدة والمساهمة والإتاحة والاستدامة معًا. وإخراج التعليم والبحث من الأداء وقياس الإيراد وحده يبعده عن مهمته.

ما معنى النموذج المستقل؟

لا يعني الإعفاء من الانضباط المالي والتشغيلي، بل المهمة المعقدة تحتاج إدارة أكثر احترافًا وشفافية. تُحدد صلاحيات رئاسة الجامعة والكلية والعمادة والإدارة الطبية والأقسام والبحث. وتُحفظ الحرية الأكاديمية مع انضباط السلامة والجودة والميزانية والكوادر والمعايير.

توضح Johns Hopkins Medicine دمج قيادة الكلية والنظام الصحي منذ 1997 بحوكمة مشتركة لخدمة الرعاية والبحث والتعليم [4]. وتصف NUHS نفسها نظامًا أكاديميًا متكاملًا بالمهمة الثلاثية، ودورًا إقليميًا مع المستشفيات والمراكز والعيادات والمقدمين المجتمعيين [5]. وهو مثال لإدارة الإحالة والمركز كمستويات للنظام نفسه، لا كيانين منفصلين.

أي نموذج يمكن اقتراحه لتركيا؟

الحاجة إعادة التقييم بمنظور «نظام صحي أكاديمي»، بدل حشر الجامعي في أداء مستشفى تقليدي موحد. تختلف الأحجام والملكية والأدوار الإقليمية، لكن يمكن أن تشترك البنية الأساسية.

أولًا، تقوية الإحالة وحل معظم المعتاد في الأولية والثانوية وحماية الوصول للمعقد. تُستخدم الإحالة الإلكترونية والعكسية والاستشارة عن بُعد والبروتوكولات والشبكات الإقليمية. يُوجَّه المريض للمستوى الصحيح، لا «يُرَد».

ثانيًا، يُظهر التمويل أربع مهام: الرعاية والتعليم والبحث والمرجعية والتقنية المتقدمة. وتتطور دفعات حساسة للتعقيد وتُدعم تكلفة الأكاديميا ببنود مستقلة. ويشف التمويل المتبادل ويُقاس إنتاج خط الخدمة ومساهمته في المهمة.

ثالثًا، تقوية الإدارة المحترفة. القيادة الأكاديمية وتشغيل الصحة ليسا بديلين؛ النموذج القوي قيادة مشتركة للأكاديميين ومديرين يفهمون الثقافة والسرير والمالية والكوادر والجودة والتقنية والبحث والعمليات.

رابعًا، هياكل محترفة للبحث والمشروعات والدراسات ونقل التقنية والتمويل الدولي والعمل الخيري. يعتمد تنويع الموارد على النظام المؤسسي، لا العلاقات الشخصية. وتُوجه التبرعات لمشروعات محددة بحوكمة أخلاقية شفافة قابلة للتتبع.

أخيرًا، إعادة تعريف الأداء. إشغال الأسرة والعيادات والجراحة والإيرادات مهمة، لكنها غير كافية. تُتابَع نتائج المعقد والوفيات والمضاعفات والسلامة وجودة التعليم والأموال والدراسات والمخرجات ونقل التقنية وإتاحة المرجع والتجربة والأثر في لوحة واحدة.

الخلاصة: الميزانية الحقيقية للمستشفى الجامعي

قد يكون من أغلى المؤسسات، لكنه عند الإدارة الصحيحة من الأعلى قيمة استراتيجية. فهو يعالج مريض اليوم ويُعد طبيب الغد ويبحث العلاج ويمنح الأمل لأصعب الحالات ويدعم التقنية والقدرة العلمية.

لا نرى الاستدامة والمهمة هدفين متعارضين. مع إحالة صحيحة وتمويل بحسب المهمة وحوكمة محترفة وأموال بحث وتطوير مشروعات وعمل خيري شفاف وأداء بالقيمة، يدعم أحدهما الآخر.

يجب قياس النجاح، إلى جانب عدد المرضى، بالقيمة المتقدمة لمن يحتاجونه فعلًا، وبجودة الكوادر المعدة، وبالمساهمة في علاج المستقبل.

ليست الميزانية الحقيقية النتيجة المالية السنوية فقط، بل الحياة المنقذة والإنسان المدرب والعلم المنتج والقيمة المتروكة للنظام المستقبلي.

Behlül Ünver

رئيس المنصة العالمية للسياحة الصحية

المراجع

1. Lorenzoni, L. (2026). Best practice in the regulation and financing of tertiary care based on case studies from five OECD Countries: Lessons for Slovenia. OECD Health Working Papers, No. 191. https://doi.org/10.1787/8e7ae7ab-en

2. منظمة الصحة العالمية. (2022). Primary health care — Questions and answers. https://www.who.int/news-room/questions-and-answers/item/primary-health-care

3. Association of American Medical Colleges (AAMC). Alliance of Academic Health Centers International (AAHCI). Academic health centers and systems. https://www.aamc.org/career-development/affinity-groups/alliance-academic-health-centers-and-aahci

4. Johns Hopkins Medicine. Leadership — integrated governance of Johns Hopkins Medicine. https://www.hopkinsmedicine.org/about/leadership

5. National University Health System (NUHS)، سنغافورة. Who We Are — Academic Health System and Regional Health System. https://www.nuhs.edu.sg/about-nuhs

6. National University Health System (NUHS)، سنغافورة. About NUHS Fund. https://www.nuhs.edu.sg/giving/about-nuhs-fund

7. Charité — Universitätsmedizin Berlin. Facts & Figures 2025. https://www.charite.de/en/charite/about_us/facts_figures/

8. Association of American Medical Colleges (AAMC). (2018). Funds flow: What you need to know. https://www.aamc.org/news/funds-flow-what-you-need-know

9. Association of American Medical Colleges (AAMC). Patient Care Data Snapshots — teaching hospitals, complex care and hospital financing. https://www.aamc.org/data-reports/teaching-hospitals/report/aamc-patient-care-data-snapshots

10. Mayo Clinic. Philanthropy at Mayo Clinic / Giving to Mayo Clinic. https://www.mayoclinic.org/giving-to-mayo-clinic

11. Porter, M. E. (2010). What Is Value in Health Care? New England Journal of Medicine, 363, 2477–2481. https://doi.org/10.1056/NEJMp1011024

لماذا تحتاج مستشفيات الجامعات إلى نموذج إدارة مستقل؟

لماذا تحتاج مستشفيات الجامعات إلى نموذج إدارة مستقل؟