Üniversite Hastaneleri Neden Ayri Bir Yönetim Modeli Gerektirir?
Hizmet, eğitim, araştırma, sevk zinciri ve finansal sürdürülebilirliği aynı sistemde yönetmek
Üniversite hastanelerini yalnızca yüksek yatak kapasiteli veya ileri teknolojiye sahip hastaneler olarak tanımlamak eksik olur. Bu kurumlar aynı anda hasta tedavi eder, hekim ve diğer sağlık profesyonellerini yetiştirir, uzmanlık eğitimi verir, bilimsel araştırma üretir, yeni tanı ve tedavi yöntemlerini geliştirir ve çoğu zaman sağlık sisteminin çözemediği en kompleks vakalar için referans merkezi görevi görür. Bu nedenle üniversite hastanesinin yönetim problemi, klasik bir hastanenin işletme probleminden daha geniştir.
OECD’nin 2026 yılında yayımladığı üçüncü basamak sağlık hizmetleri çalışması, akademik fonksiyonlarla bütünleşen üçüncü basamak kurumlarda bu yapıyı “üçlü misyon” olarak tanımlamaktadır: sağlık hizmeti, tıp eğitimi ve araştırma. OECD aynı zamanda üçüncü basamak hizmetlerin çok disiplinli, kaynak yoğun ve hızlı teknolojik değişime açık olması nedeniyle standart ödeme mekanizmalarına kolaylıkla sığmadığını vurgulamaktadır [1]. Bu tespit, üniversite hastanelerinin neden ayrı bir yönetişim ve finansman mimarisine ihtiyaç duyduğunu açıklayan en temel noktadır.
Üniversite hastanesi yönetmek, yalnızca bir hastaneyi değil; sağlık sisteminin bugününü, insan kaynağını ve gelecekteki bilimsel kapasitesini aynı anda yönetmektir.
Üniversite hastanesinin hasta profili neden farklıdır?
Üçüncü basamak ve akademik merkezlerin temel işlevlerinden biri; ileri uzmanlık, ileri teknoloji ve multidisipliner karar gerektiren hastaları yönetmektir. OECD, üçüncü basamak bakımın özellikle kompleks ve ağır sağlık sorunları, organ nakli, nöroşirürji, kalp cerrahisi, ileri kanser tedavileri, nadir hastalıklar, yoğun bakım ve ileri tanı yöntemleri gibi alanları kapsadığını belirtmektedir [1]. Academic health center’ların uluslararası ağı AAHCI da akademik sağlık merkezlerini, en kompleks ve zor tanı ve tedavilerde uzmanlaşan; aynı zamanda gelecek kuşak sağlık profesyonellerini yetiştiren kurumlar olarak tanımlamaktadır [3].
Bu nedenle üniversite hastanelerine gelen hasta kitlesi içinde ileri evre, nadir, çoklu hastalığı bulunan, standart tedavilere yanıt vermemiş veya daha önce farklı merkezlerde tedavi görmüş vakaların oranı doğal olarak artabilir. Burada “her hasta ağırdır” gibi bir genelleme yapmak doğru değildir; ancak referans merkezi olmanın doğası, vaka karmaşıklığını ve kaynak kullanımını yükseltir. Aynı tanı başlığı altında görünen iki hasta bile birbirinden tamamen farklı yoğunlukta kaynak tüketebilir.
Bu noktada önemli bir yönetim ilkesi ortaya çıkar: her yüksek maliyet verimsizlik değildir. Bazen yüksek maliyet; sağlık sisteminin en zor hastasını, en ileri teknoloji ve en güçlü uzmanlıkla tedavi etmenin bedelidir. Üniversite hastanesini yalnızca hasta başına gelir, yatış süresi veya bölüm kârlılığıyla değerlendirmek bu nedenle yanıltıcı olabilir.
Sevk zinciri olmadan üniversite hastanesinin misyonu aşınır
Üniversite hastanelerinin asli görevlerini yerine getirebilmesi için sağlık sisteminin basamakları arasında işleyen bir sevk ve geri-sevk mekanizmasına ihtiyaç vardır. Dünya Sağlık Örgütü, birinci basamağı insanların sağlık sistemiyle ilk temas noktası olarak konumlandırmakta; hastaların ihtiyaç oluştuğunda ikinci veya üçüncü basamak kurumlara yönlendirilmesini birincil sağlık hizmetlerinin koordinasyon rolünün parçası olarak değerlendirmektedir [2]. OECD de üçüncü basamak bakıma erişimin çoğu sistemde pratisyen hekim veya ikinci basamak sağlayıcıların sevki üzerinden gerçekleştiğini vurgulamaktadır [1].
Birinci basamak; koruyucu sağlık hizmetlerini, erken tanıyı, kronik hastalıkların önemli bölümünü ve temel tedavileri mümkün olduğunca kişinin yaşadığı çevreye yakın çözmelidir. İkinci basamak ise standart uzmanlık hizmetleri, yaygın cerrahi girişimler ve genel hastane bakımının önemli bölümünü üstlenmelidir. Üniversite hastanesinin esas kapasitesi ise bu iki basamakta çözülemeyen, ileri uzmanlık ve multidisipliner yaklaşım gerektiren vakalara ayrılmalıdır.
Rutin ve düşük kompleksiteli hasta yükünün üniversite hastanesine kontrolsüz biçimde akması yalnızca kalabalık yaratmaz. Öğretim üyelerinin kompleks vakalara ayırdığı zamanı azaltabilir, araştırma faaliyetlerini geri plana itebilir, ileri teknoloji kapasitesini rutin hizmette tüketebilir, bekleme sürelerini uzatabilir ve gerçek referans hastalarının erişimini zorlaştırabilir. Ayrıca finansman sistemi rutin vakaları daha kolay gelir üreten hizmet hatlarına dönüştürürse, kurum zamanla akademik misyonunu finanse edebilmek için düşük kompleksiteli hasta hacmine bağımlı hale gelebilir.
OECD’nin Slovenya örneğinde dikkat çektiği sorun tam da bu tür bir teşvik riskidir: üçüncü basamak kurumlara verilen kurumsal ek ödeme, rutin elektif işlemlerle gerçek yüksek kompleksiteli vakaları yeterince ayırmadığında kârlı rutin hizmetlerle ileri uzmanlık hizmetleri arasında çapraz finansman oluşabilmektedir [1]. Bu örnek, sevk zincirinin yalnızca bürokratik bir giriş kontrolü değil, aynı zamanda kaynak tahsisinin doğruluğunu ve akademik misyonun korunmasını sağlayan bir sistem aracı olduğunu göstermektedir.
Birinci ve ikinci basamak ne kadar güçlü olursa, üniversite hastanesi gerçek görevine o kadar fazla odaklanabilir.
Üniversite hastanesi yalnızca mevcut tedaviyi uygulayan kurum değildir
Akademik hastanenin ayırt edici özelliği, bugün bilinen tedaviyi uygulamakla yetinmemesidir. Yeni tedavileri araştırması, klinik araştırmalar yürütmesi, yeni ilaç ve cihazları değerlendirmesi, nadir hastalıklar için referans yapılar kurması, kişiselleştirilmiş tıp ve genomik uygulamaları geliştirmesi, yapay zekâ ve biyoteknoloji çalışmalarını kliniğe taşıması beklenir. OECD, üniversite hastanelerinin klinik araştırma, translasyonel araştırma ve yeni tedavilerin geliştirilmesinde merkezi bir rol oynadığını özellikle vurgulamaktadır [1].
Bu faaliyetlerin ekonomik mantığı rutin sağlık hizmetinden farklıdır. Araştırmanın sonucu her zaman kısa vadede ortaya çıkmaz; bazı projeler yıllarca sürer, bazıları bilimsel bilgi üretir ancak ticari ürüne dönüşmez, bazıları ise yüzlerce denemenin ardından yeni bir tedavinin yolunu açar. Bu nedenle araştırma bütçesini yalnızca “bu yıl ne kadar gelir üretti?” sorusuyla değerlendirmek bilimsel misyonu zayıflatır.
Almanya’daki Charité – Universitätsmedizin Berlin bu ölçeğin güçlü örneklerinden biridir. Charité’nin 2025 verilerine göre kurum dört kampüste yaklaşık 100 bölüm ve enstitü, 3.293 yatak, 25.256 çalışan, 5.882 araştırmacı ve hekim ile faaliyet göstermiş; 10.199 öğrenciye eğitim vermiştir. Aynı yıl yaklaşık 292,5 milyon avro üçüncü taraf araştırma fonu elde etmiştir [7]. Böyle bir yapı artık yalnızca “hastane” değildir; klinik hizmet, eğitim, araştırma ve inovasyonun tek ekosistemde yönetildiği akademik sağlık sistemidir.
Finansal risk: Üç farklı misyon tek gelir kaynağıyla sürdürülemez
Üniversite hastanelerinin en kritik yapısal sorunlarından biri, hizmet gelirleri ile akademik misyonun maliyetleri arasındaki uyumsuzluktur. Kompleks hastalar daha fazla uzman, daha fazla konsültasyon, daha uzun yatış, daha pahalı ilaç ve cihaz, daha ileri laboratuvar ve görüntüleme kullanabilir. Aynı kurum aynı zamanda öğrenci ve asistan eğitimi, bilimsel araştırma, laboratuvar altyapısı, veri yönetimi, etik kurul süreçleri, klinik araştırma organizasyonu ve araştırmacı insan kaynağını finanse etmek zorundadır.
AAMC’nin akademik sağlık sistemlerindeki “funds flow” çalışmalarında da benzer problem tarif edilmektedir: klinik gelirlerin kim tarafından üretildiği, eğitim ve araştırmaya ne kadar aktarılacağı ve farklı misyonlar arasında kaynakların nasıl paylaştırılacağı akademik sağlık sistemlerinin temel yönetim sorunlarından biridir. Klinik marjların daralması ve eğitim ile araştırma maliyetlerinin yükselmesi, finansal akışın kurumsal stratejiyle uyumlu biçimde yönetilmesini daha kritik hale getirmektedir [8].
Burada iki uç risk vardır. Birinci risk, üniversite hastanesini klasik ticari işletme mantığıyla maksimum kâr üretmeye zorlamaktır. Bu yaklaşım, maliyeti yüksek ve getirisi düşük kompleks vakalardan, eğitimden ve araştırmadan kaçınma baskısı yaratabilir. İkinci risk ise akademik misyon gerekçesiyle mali disiplini tamamen ikinci plana atmaktır. Sürekli zarar eden, borçlarını çeviremeyen, cihazlarını yenileyemeyen, personelini geliştiremeyen bir kurumun bilimsel misyonu da sürdürülebilir değildir.
Dolayısıyla doğru hedef “maksimum kâr” değil, finansal olarak sürdürülebilir değer üretimidir. Üniversite hastanesi pozitif faaliyet sonucu oluşturabilmeli; ancak oluşan fazlanın amacı sermayedara dağıtılacak kâr değil, hizmet kalitesine, insan kaynağına, araştırmaya, eğitime ve teknolojiye yeniden yatırım yapmak olmalıdır. Bu yaklaşım, akademik sağlık sisteminin kurumsal sürdürülebilirliği açısından daha doğru bir çerçevedir.
Dünyada akademik misyonun maliyeti ayrı finansmanla tanınıyor
Dünyadaki örnekler, eğitim ve araştırma yükünün sıradan hizmet tarifeleri içine tamamen bırakılmadığını göstermektedir. OECD’nin 2026 çalışmasına göre Fransa’da eğitim, araştırma, referans ve inovasyon misyonları MERRI adı verilen ayrı bir finansman mekanizmasıyla desteklenmektedir. 2023 yılında MERRI finansmanı 5,91 milyar avroya, yani toplam hastane bütçesinin yaklaşık %5,8’ine ulaşmıştır. Bunun 1,53 milyar avrosu eğitim alanına ayrılmıştır [1].
Avusturya’da ise üniversite hastanelerinin eğitim ve araştırmadan kaynaklanan ek maliyetleri “Klinischer Mehraufwand - KMA” olarak adlandırılan ayrı bir klinik ek maliyet mekanizmasıyla karşılanmaktadır. Örneğin AKH Vienna için küresel hastane bütçesine ek olarak yatırım, nakit ve klinik hekim personel maliyetlerini içeren KMA bileşenleri bulunmaktadır [1]. Bu örneklerin doğrudan başka ülkelere kopyalanması gerekmez; önemli olan ilkenin kendisidir: eğitim ve araştırma yükünün görünür hale getirilmesi ve ayrı şekilde finanse edilmesi.
Bu yaklaşım aynı zamanda mali şeffaflık sağlar. Hizmet üretim maliyeti, eğitim maliyeti ve araştırma maliyeti birbirinin içine karıştığında kurum hangi misyonun hangi kaynağı tükettiğini göremez. Böyle bir yapıda gerçek verimlilik analizi de yapılamaz. Üniversite hastaneleri için “misyon bazlı maliyet muhasebesi” bu nedenle temel yönetim araçlarından biri olmalıdır.
Çözüm: Çok kaynaklı ve misyon bazlı finansman
Üniversite hastanesinin tüm finansmanını hasta hizmeti gelirine bağlamak, kurumun akademik görevleriyle finansal teşviklerini çatıştırır. Daha sağlıklı bir yapı; hizmet gelirleri, kamu tarafından tanımlanmış eğitim desteği, araştırma fonları, ulusal ve uluslararası proje hibeleri, klinik araştırmalar, üniversite-sanayi iş birlikleri, teknoloji transferi ve fikrî mülkiyet gelirleri ile bağış ve filantropiyi aynı ekosistemde bir araya getirmelidir.
Burada özellikle araştırma ve proje geliştirme kapasitesi profesyonelleştirilmelidir. Üniversite hastanesinde yalnızca araştırma yapan bilim insanlarının bulunması yetmez; proje geliştiren, ulusal ve uluslararası fonları izleyen, bütçe hazırlayan, ortaklık kuran, sözleşme ve fikrî mülkiyet süreçlerini yöneten profesyonel bir araştırma ve inovasyon ofisine ihtiyaç vardır. Kurum “kaynak bekleyen” yapı olmaktan çıkıp, ölçülebilir etki üreten projeler tasarlayan ve bu projeleri fonlayan bir organizasyona dönüşmelidir.
Bağış ve filantropi, açığı kapatma yöntemi değil; misyon ortaklığıdır
Güçlü akademik sağlık sistemlerinin önemli özelliklerinden biri de toplumla kurdukları gönüllü destek ilişkisidir. Hayırsever bireyler, mezunlar, vakıflar ve şirketler; araştırma merkezleri, burs programları, yeni tedavi projeleri, çocuk sağlığı, kanser, nadir hastalıklar, simülasyon merkezleri veya araştırmacı yetiştirme programları gibi somut hedeflere destek verebilir.
Mayo Clinic, filantropinin klinik hizmet, öncü araştırma ve geleceğin sağlık liderlerinin eğitimini desteklediğini açık biçimde belirtmektedir [10]. Singapur’daki NUHS ise araştırma, eğitim ve hasta programlarını desteklemek amacıyla ayrı bir kayıtlı yardım kuruluşu olan NUHS Fund üzerinden bağışları yönetişim ve iç kontrol mekanizmalarıyla yönetmektedir [6]. Bu iki örnek önemli bir ilkeye işaret eder: filantropi, plansız bütçe açığını kapatmanın yöntemi değil; iyi tanımlanmış bir sağlık ve bilim misyonuna gönüllü ortaklık kurmanın aracıdır.
Bu nedenle üniversite hastaneleri profesyonel bir “development/fundraising” kapasitesi oluşturmalıdır. Kaynak talebi soyut olmamalıdır. “Hastanemizin paraya ihtiyacı var” yaklaşımı yerine; hedefi, bütçesi, süresi, hasta ve toplum etkisi, başarı göstergeleri ve sürdürülebilirlik modeli tanımlanmış projeler hazırlanmalıdır. Örneğin nadir hastalıklar genomik tanı programı, ileri inme merkezi, çocuk kanserleri araştırma fonu, yapay zekâ destekli erken tanı platformu veya sağlık profesyonelleri simülasyon merkezi gibi projeler hem bilimsel hem toplumsal karşılığı olan fonlanabilir yapılardır.
Doğru sıra: Projeyi geliştir - etkisini tanımla - fonla - ölç - sonucu topluma ve destekçiye şeffaf biçimde göster.
Değer odaklı yönetim: Kârlılığın ötesinde doğru başarı ölçümü
Üniversite hastanesinde finansal disiplin vazgeçilmezdir; ancak başarı göstergesi yalnızca ciro veya faaliyet kârı olamaz. Michael Porter’ın sağlıkta değer yaklaşımı, değeri hastalar için elde edilen sağlık sonuçlarının bu sonuçları üretmek için kullanılan kaynaklarla birlikte değerlendirilmesi üzerine kurar [11]. Üniversite hastanesinde bu çerçevenin daha da genişletilmesi gerekir.
Bir akademik sağlık merkezinin değeri; klinik sonuçları, hasta güvenliği, kompleks vakalarda ürettiği sağlık kazanımı, yetiştirdiği uzman ve sağlık profesyonelleri, bilimsel yayın ve araştırma çıktıları, klinik araştırmalar, yeni tedavi ve teknoloji üretimi, topluma katkı, erişim ve finansal sürdürülebilirlik birlikte değerlendirilerek ölçülmelidir. Eğitim ve araştırmayı performans tablosundan çıkarıp yalnızca hizmet gelirini ölçmek, üniversite hastanesini kendi misyonundan uzaklaştırır.
Ayrı yönetim modeli ne anlama gelmeli?
Üniversite hastanesine ayrı yönetim modeli önermek, onu mali ve operasyonel disiplinden muaf tutmak anlamına gelmemelidir. Tam tersine, daha karmaşık bir misyon daha profesyonel ve daha şeffaf bir yönetim gerektirir. Rektörlük, tıp fakültesi/dekanlık, hastane yönetimi, başhekimlik, bölüm başkanlıkları ve araştırma yapılarının yetki ve sorumlulukları açık biçimde tanımlanmalıdır. Akademik özgürlük korunurken hasta güvenliği, kalite, bütçe, insan kaynakları ve operasyon standartları kurumsal disiplin içinde yürütülmelidir.
Johns Hopkins Medicine, 1997’den beri tıp fakültesi ile sağlık sisteminin liderliğini bütünleşik bir yönetişim çerçevesinde bir araya getirdiğini ve bu yapının hasta hizmeti, araştırma ve eğitim misyonlarının birlikte yürütülmesine hizmet ettiğini belirtmektedir [4]. Singapur’daki National University Health System (NUHS) ise kendisini açık biçimde bakım, eğitim ve araştırma üçlü misyonuna dayanan entegre bir akademik sağlık sistemi olarak tanımlamakta; aynı zamanda hastaneler, uzmanlık merkezleri, poliklinikler ve toplum sağlayıcılarıyla bölgesel sağlık sistemi rolünü birlikte yürütmektedir [5]. Bu yapı, sevk zinciri ile akademik merkezin birbirinden kopuk değil, aynı sistemin farklı basamakları olarak yönetilebileceğini gösteren güçlü bir örnektir.
Türkiye için nasıl bir model önerilebilir?
Türkiye açısından ihtiyaç, üniversite hastanelerini tek tip klasik hastane performans modeli içine sıkıştırmak yerine “akademik sağlık sistemi” perspektifiyle yeniden değerlendirmektir. Her kurumun ölçeği, mülkiyet yapısı ve bölgesel rolü farklı olacaktır; ancak temel mimari ortak olabilir.
Öncelikle sevk zinciri güçlendirilmeli; rutin ve standart vakaların önemli bölümü birinci ve ikinci basamakta çözülebilmeli, üniversite hastanesinin kompleks ve referans vakalara erişim kapasitesi korunmalıdır. Bunun için elektronik sevk, geri-sevk, telekonsültasyon, ortak klinik protokoller ve bölgesel hizmet ağları kullanılabilir. Hasta “geri çevrilen” değil, doğru basamağa yönlendirilen kişi olmalıdır.
İkinci olarak finansman dört ayrı misyonu görünür hale getirmelidir: klinik hizmet, eğitim, araştırma ve referans/ileri teknoloji kapasitesi. Vaka karmaşıklığına duyarlı ödeme modelleri geliştirilirken eğitim ve araştırmanın ek maliyetleri ayrı bütçe kalemleriyle desteklenmelidir. Kurum içindeki çapraz finansman mümkün olduğunca şeffaf olmalı; hangi hizmet hattının ne ürettiği ve hangi akademik misyona kaynak aktardığı ölçülebilmelidir.
Üçüncü olarak üniversite hastanelerinde profesyonel yönetim kapasitesi güçlendirilmelidir. Akademik liderlik ile sağlık işletmeciliği birbirinin alternatifi değildir. Güçlü model; akademik kültürü anlayan, klinik sistemi okuyabilen, finans, insan kaynakları, kalite, teknoloji, araştırma yönetimi ve operasyon konusunda yetkin profesyonel yöneticilerle akademisyenlerin ortak liderliğini gerektirir.
Dördüncü olarak araştırma, proje geliştirme, klinik araştırma, teknoloji transferi, uluslararası fonlar ve filantropi için ayrı profesyonel yapılar kurulmalıdır. Üniversite hastanesinin kaynak çeşitlendirme kapasitesi kişisel ilişkilere değil, kurumsal sisteme dayanmalıdır. Bağışlar ve gönüllü destekler de etik, şeffaf ve izlenebilir bir yönetişim içinde, tanımlanmış projelere yönlendirilmelidir.
Son olarak performans sistemi yeniden tanımlanmalıdır. Yatak doluluğu, poliklinik sayısı, ameliyat sayısı ve gelir önemli göstergelerdir; fakat tek başına yeterli değildir. Kompleks hasta sonuçları, mortalite ve komplikasyonlar, hasta güvenliği, asistan ve öğrenci eğitim kalitesi, araştırma fonları, klinik araştırma sayısı, bilimsel çıktı, teknoloji transferi, referans vakalara erişim, hasta deneyimi ve toplumsal etki aynı yönetim panelinde izlenmelidir.
Sonuç: Üniversite hastanesinin gerçek bilançosu
Üniversite hastaneleri sağlık sisteminin en pahalı kurumları arasında olabilir; fakat doğru yönetildiğinde en yüksek stratejik değeri üreten kurumları da olabilir. Çünkü bu kurumlar yalnızca bugünün hastasını tedavi etmez. Yarının hekimini ve uzmanını yetiştirir, yeni tedaviyi araştırır, en zor hastaya umut olur, sağlık teknolojisinin gelişmesine katkı verir ve ülkenin bilimsel kapasitesini büyütür.
Bu nedenle üniversite hastanesinin finansal sürdürülebilirliği ile akademik misyonu birbirine karşıt iki hedef olarak görülmemelidir. Doğru sevk zinciri, misyon bazlı finansman, profesyonel yönetişim, araştırma fonları, proje geliştirme kapasitesi, şeffaf filantropi ve değer odaklı performans sistemi bir araya geldiğinde bu iki hedef birbirini destekleyebilir.
Üniversite hastanesinin başarısı, ne kadar çok hastayı gördüğüyle değil; gerçekten kendisine ihtiyaç duyan hastalara ne kadar ileri düzey değer ürettiği, ne kadar nitelikli insan yetiştirdiği ve geleceğin tedavisine ne kadar katkı sağladığıylaölçülmelidir.
Üniversite hastanesinin gerçek bilançosu yalnızca yıl sonunda elde ettiği mali sonuç değildir; kurtardığı hayat, yetiştirdiği insan, ürettiği bilim ve geleceğin sağlık sistemine bıraktığı değerdir.
Behlül Ünver
Dünya Sağlık Turizmi Platformu Başkanı
Kaynakça
1. Lorenzoni, L. (2026). Best practice in the regulation and financing of tertiary care based on case studies from five OECD Countries: Lessons for Slovenia. OECD Health Working Papers, No. 191. https://doi.org/10.1787/8e7ae7ab-en
2. World Health Organization. (2022). Primary health care - Questions and answers. https://www.who.int/news-room/questions-and-answers/item/primary-health-care
3. Association of American Medical Colleges (AAMC). Alliance of Academic Health Centers International (AAHCI). Academic health centers and systems. https://www.aamc.org/career-development/affinity-groups/alliance-academic-health-centers-and-aahci
4. Johns Hopkins Medicine. Leadership - integrated governance of Johns Hopkins Medicine. https://www.hopkinsmedicine.org/about/leadership
5. National University Health System (NUHS), Singapore. Who We Are - Academic Health System and Regional Health System. https://www.nuhs.edu.sg/about-nuhs
6. National University Health System (NUHS), Singapore. About NUHS Fund. https://www.nuhs.edu.sg/giving/about-nuhs-fund
7. Charité - Universitätsmedizin Berlin. Facts & Figures 2025. https://www.charite.de/en/charite/about_us/facts_figures/
8. Association of American Medical Colleges (AAMC). (2018). Funds flow: What you need to know. https://www.aamc.org/news/funds-flow-what-you-need-know
9. Association of American Medical Colleges (AAMC). Patient Care Data Snapshots - teaching hospitals, complex care and hospital financing. https://www.aamc.org/data-reports/teaching-hospitals/report/aamc-patient-care-data-snapshots
10. Mayo Clinic. Philanthropy at Mayo Clinic / Giving to Mayo Clinic. https://www.mayoclinic.org/giving-to-mayo-clinic
11. Porter, M. E. (2010). What Is Value in Health Care? New England Journal of Medicine, 363, 2477-2481. https://doi.org/10.1056/NEJMp1011024
Üniversite Hastaneleri Neden Ayri Bir Yönetim Modeli Gerektirir?
Yorumlar